Función de marketing B2B Full-Funnel y equipos interfuncionales
Cómo pasar de las ventas y el marketing en silos a los equipos multifuncionales full-funnel centrados en el pipeline y la generación de ingresos
Función de marketing B2B Full-Funnel y equipos interfuncionales
Cómo pasar de las ventas y el marketing en silos a los equipos multifuncionales full-funnel centrados en el pipeline y la generación de ingresos: gestión del cambio necesaria, KPI, reuniones de alineación.
Por Andrei Zinkevich y Vladimir Blagojevic
Muchas empresas B2B están viendo cómo disminuyen los flujos de entrada y de generación de demanda. Intentan cambiar la narrativa, despiden a personal de marketing y ventas, y cambian de proveedores sin darse cuenta de lo que provoca el declive.
Aquí trataremos:
Cómo afectan al pipeline las funciones de marketing y ventas en silos
Cómo crear RÁPIDAMENTE equipos multifuncionales de túnel completo sin cambios significativos en la estructura de la empresa
Cómo ajustar los indicadores clave de rendimiento (KPI) en el equipo del túnel completo para centrar a todos en los ingresos y la generación de oportunidades
¿Dónde vemos en el organigrama de marketing funciones como sitio web, redes sociales, búsqueda de pago?
¿Cuál es el nivel adecuado de información a las partes interesadas en los equipos de GTM/ingresos?
¿Cuáles son los primeros pasos clave en la transición a un modelo de equipo interfuncional?
Grabación del episodio sobre el desarrollo de la función de túnel completo.
Conviértete en un mejor vendedor B2B
Si eres un comercializador B2B, tus principales KPI son realmente sencillos: oportunidades cualificadas para ventas e ingresos. Punto.
Para generar oportunidades cualificadas para la venta e influir en las métricas de ingresos, como el VAC, la tasa de cierre de tratos y la duración del ciclo de ventas, tienes que realizar campañas de generación de demanda, marketing basado en cuentas, nutrición de clientes potenciales, ampliación de tratos y habilitación de ventas.
La gestión del cambio necesaria para arreglar el libro de jugadas roto y pasar a equipos interfuncionales
He aquí la gestión del cambio necesaria.
1. Crea un equipo de gestión del cambio.
Crea un grupo de gestión del cambio que incluya marketing, ventas y las principales partes interesadas.
Este grupo acepta que la desalineación horizontal de GTM es un libro de jugadas fundamentalmente roto porque no está alineando a los equipos en la generación de ingresos, y está motivado para cambiar las cosas.
2. Definir los retos GTM.
Analiza el pipeline, los acuerdos perdidos, los programas fallidos y define los retos GTM.
Las ventas ni siquiera consiguen una respuesta por falta de conocimiento del vendedor
Los clientes potenciales no entienden el valor del producto, etc.
Para iniciar el cambio, todos deben estar de acuerdo en que hay que resolver los retos definidos.
3. Establece objetivos realistas.
La impaciencia y las expectativas erróneas acaban con muchas iniciativas de marketing. Muchas empresas cierran nuevos programas en pocos meses por falta de perspectivas.
No puedes conseguir un bebé en un mes dejando embarazadas a 9 mujeres.
Fíjate en la velocidad del canal de ventas y en las métricas de ingresos.
Analiza lo que ha funcionado antes.
Define los frutos maduros y los objetivos realistas.
4. Desarrolla un equipo piloto interfuncional con una estrategia GTM compartida
El equipo piloto debe trabajar en una estrategia GTM de túnel completo que esté alineada con el recorrido del comprador, incluyendo:
Centrarse en segmentos de mercado de alta prioridad
Definir un ICP estrecho que incluya al comité de compras y sus tareas a realizar
Investigar el recorrido del comprador y la gestión del cambio necesaria para las cuentas que no están en el mercado
Define los canales de concienciación, incluidos los líderes de opinión y las comunidades
Desarrolla un enfoque para captar y conectar con las cuentas objetivo en estos canales
Crear y distribuir contenido experto para nutrir a los compradores objetivo y generar demanda
Ejecutar perfiles progresivos e investigación de cuentas para desarrollar ofertas personalizadas
Rastrear los picos de alta intención y compromiso para iniciar conversaciones sobre el producto
Cada unidad debe influir en el proceso de compra, la generación de pipeline y la expansión, sin centrarse en las métricas de vanidad. Todos los equipos tienen que trabajar en los mismos segmentos, utilizando los mismos temas de contenido y los mismos mensajes.
Las unidades centrales dentro del equipo son:
a. Generación de demanda.
El objetivo principal de la función de demanda es impulsar la demanda y las consultas entrantes. Responsabilidades:
Ejecutar un calendario «siempre activo» de actividades de generación de demanda (social, comunidades, co-creación, contribución de invitados, eventos...). Idealmente, el equipo tiene todas las habilidades necesarias para evitar cuellos de botella (contenido, gestión de eventos, experiencia en la materia)
Eliminar las fricciones y captar la demanda (en colaboración con los equipos de operaciones de marketing y ABM)
Nutrir los flujos, crear perfiles progresivos (en colaboración con los equipos de operaciones de marketing y ABM)
b. Marketing y ventas basados en cuentas.
El objetivo principal de la función ABM es impulsar los ingresos netos nuevos, de renovación y expansión con cuentas estratégicas. Responsabilidades:
- Trabaja con PM en ICP vertical y mensajería
- Trabaja con operaciones de demanda y marketing para obtener datos de intención y compromiso
- Investigación de cuentas y mapeo de propuestas de valor
- Trabaja con ventas en la expansión y renovación de cuentas
- Facilita las ventas con contenido social, calentamiento y seguimiento de eventos y co-creación
- Jugadas de calentamiento de cuentas
- Jugadas de activación de cuentas.
c. Operaciones de marketing.
Las operaciones de marketing proporcionan la infraestructura troncal y la pila tecnológica, y se aseguran de que:
- Los datos clave, las métricas y los informes estén disponibles para todos los miembros del equipo.
- El recorrido del comprador digital sea lo menos friccionado posible
d. Colaboración con ventas.
Los principales equipos colaboran con ventas y gestión de productos y ABM. La alineación clave se produce a nivel de GTM, y los libros de jugadas compartidos para nutrir y activar a los compradores objetivo.
5. Haz un «chequeo de generación de leads» de cordura 😁
Es fácil jugar con la jerga del marketing y llamar a cualquier programa «ABM», «Demand Gen», «Brand Marketing». Es difícil mantenerlos de la forma correcta.
Asegúrate de que tus programas están alineados con el recorrido del comprador, incluyendo:
Crear conciencia
Atraer y conectar con el comité de compras
Contenido profundo de liderazgo de pensamiento
Nutrición en los canales que los compradores utilizan para informarse e investigar
Personalización basada en la investigación de la cuenta
Evita los juegos de volumen, las tácticas de lead gen y prioriza el compromiso con las cuentas que probablemente se conviertan en oportunidades de venta.
6. Define las métricas adecuadas.
No puedes medir la notoriedad de marca o la generación de demanda sólo por los clientes potenciales. No todos los programas o piezas de contenido deben generar un clic o convertir.
Aparte del informe de ingresos, define indicadores principales que demuestren la tracción del programa y métricas blandas de la marca:
Adecuación Mensaje-Comprador.
Impacto y relevancia del contenido.
Conocimiento de la marca entre las cuentas objetivo.
Fricción en el proceso de compra.
Vamos a desglosarlos.
a. Métricas de ingresos.
Ingresos
Oportunidades de venta / pipeline
Velocidad de la cartera de ventas
Métricas de ingresos: ACV (valor medio del contrato), duración del ciclo de ventas, tasas de ganancias.
Las métricas de ingresos duras demuestran la trayectoria de los ingresos y la probabilidad de alcanzar tus objetivos.
b. Métricas blandas.
Las métricas blandas muestran si tus cimientos GTM son sólidos.
Adecuación mensaje-comprador.
¿Comprenden tus compradores lo que hace tu producto?
¿En qué se diferencia de la competencia?
¿En qué medida resuelve sus retos o les ayuda con las tareas pendientes?
Fíjate en las tasas de ganancia, los motivos ganados y perdidos, y la duración del ciclo de ventas.
Impacto y relevancia del contenido.
¿Ayuda tu contenido a acelerar el ciclo de ventas?
¿Crear conciencia entre las cuentas objetivo?
¿A generar oportunidades entrantes?
Conciencia de marca entre las cuentas objetivo.
¿Las cuentas aptas para ICP visitan tu sitio web?
¿Se apuntan a tus eventos?
¿Responden los miembros del comité de compras a nuestro equipo de Ventas?
Fricción en el proceso de compra.
¿Los compradores pueden encontrar fácilmente toda la información necesaria que tienen que tener antes de tener una llamada con ventas?
¿Con qué rapidez pueden los compradores obtener una demostración o acceder a un entorno de prueba/probar un producto?
c. Indicadores principales.
Los indicadores principales demuestran la eficacia a corto plazo de tus programas de marketing actuales.
Compromiso de la cuenta objetivo
¿Cuántas cuentas objetivo visitaron tus páginas clave de alta intención: precios, recorrido por el producto, integraciones, demostración?
Penetración en la cuenta y número de compradores comprometidos
¿Cuántos miembros del comité de compras de las cuentas objetivo interactúan con tu contenido?
¿Mantienen conversaciones con ventas?
¿Se unen a tus eventos?
Cuentas perfiladas.
¿Cuántas cuentas tienen un reto conocido que marketing y ventas hayan podido identificar mediante actividades de marketing?
Compromiso del comprador recurrente.
Aquí tienes un informe de indicadores adelantados que solemos seguir.
Deshazte de las métricas de vanidad (MQL, CPL, etc.) y desarrolla para cada unidad sus propios indicadores adelantados y atrasados que influyan en los ingresos.
Pasa de los ingresos procedentes del marketing/ventas a los ingresos ALLBOUND.
Sustituye el modelo de atribución primer clic/último clic por una atribución mixta:
Autoatribución
Análisis digital
Entrevistas a clientes
Tomar decisiones correctas sobre lo que influye en el proceso de compra.
7. Establece reuniones conjuntas de planificación y revisión para mantener el cambio.
Para que los equipos interfuncionales trabajen juntos, asegúrate de haber programado estas 4 reuniones de sincronización.
1. Planificación conjunta semanal.
2. Orden del día:
Informe de indicadores para cada campaña conjunta
Ganancias: ¿qué nos hace avanzar?
Retos: ¿qué nos frena?
2. Reuniones de revisión de los proyectos.
Orden del día:
Informe de indicadores adelantados
Compromiso de la cuenta objetivo, actualizaciones y perspectivas recopiladas
Próximas acciones por cuenta
Qué cuentas deben retirarse del programa
Qué cuentas deben añadirse al programa
3. Planificación trimestral de ventas y marketing.
Agenda:
Revisión de la velocidad del canal de ventas
Informe de ingresos
Retrospectiva de todas las campañas conjuntas
Planificación del siguiente trimestre: objetivos y métricas
4. Reunión de estrategia GTM (nuestro Paso 2-4).
Dependiendo de la madurez de tu organización, organiza esta reunión al menos dos veces al año. Copia el orden del día de los pasos 2-4.
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Los silos de marketing y ventas siempre conducen a un pipeline en declive, es sólo cuestión de tiempo.
Cambiar de personal, contratar agencias, comprar pilas más caras no ayudará hasta que arregles el desajuste fundamental.